人大杨文士管理学原理笔记第17章

免费鑫辉娱乐官方app下载网免费鑫辉娱乐官方app下载网/2008-07-23

第十七章领导方式和领导艺术

一个组织事业的成败，也就是能否实现既定的目标，关键在于领导。关于如何当好领导，古今中外都有许多论述和研究。本章着重介绍我国党和国家领导人有关领导工作作风和工作方法的主要论述；介绍西方国家有关领导行为、领导作风的理论研究；以及领导者的素养和领导艺术，以期有关人员在领导工作实践中能够取长补短，学习运用。

第一节有关领导理论的研究

与其他管理职能一样，领导工作也有其一般规律。20世纪30 年代以来，人们对于领导及其效能问题，有各种各样的解释或理论，内容十分丰富。但总的说来还有待整理和提高。在西方国家有很多学者从不同角度研究了关于领导的理论。有研究领导者个性特征的；有研究领导行为的；也有研究领导环境对领导方式的作用的。大体上说来，按提出理论的时间先后顺序，现有的有关领导的理论可以分为三大类：（1）性格理论（Trait theory）；（2）行为方式理论（Behavioral pattern theory）；（3）权变（或情境）理论（Contingency situational theory）。

一、性格理论

长期以来，西方国家的管理学者们，一直把领导者的各种个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。这种研究试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，这就是所谓的性格理论，也就是研究怎样的人，才能成为良好的、有效的领导者。

（一）个性特征的分类。研究人员列举了成百种领导者所应具有的个性特征，这些特征大致可以分成以下几类：

1.身体特征：包括体力、年龄、身高等。

2.背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。

3.智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。

4.个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。

5.与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。

6.社会特征：包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等。

（二）美国管理学家吉赛利（Edwin E. Ghiselli）的八种个性特征和五种激励特征。吉赛利在其《管理才能探索》一书中，研究的八种个性特征和五种激励特征是：

1.个性特征。

（1）才智：语言与文辞方面的才能；

（2）首创精神：开拓新方向、创新的愿望；

（3）督察能力：指导别人的能力；

（4）自信心：自我评价较高；

（5）适应性：为下属所亲近；

（6）决断能力；

（7）性别（男性或女性）；

（8）成熟程度。

2.激励特征。

（1）对工作稳定的需求；

（2）对金钱奖励的需求；

（3）对指挥别人的权力需求；

（4）对自我实现的需求；

（5）对事业成就的需求。

吉赛利的这些性格的研究，由于有严密的科学性而受到尊重。他的研究结果指出了这些个性特征的相对重要性。需要说明的是：（1）才智和自我实现对于取得成功关系重大。（2）指挥别人的权力的概念并不很重要。（3）督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力。（4）性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。

事实上，性格理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的。其中大多数实际上也只不过是人们对于某一个领导者，特别是一个从事上层领导工作者的期望。

从1940 年以来，这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论，逐渐被人们放弃。理由是：（1）它们忽略了被领导者的地位和影响作用。事实上，一个领导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；（2）领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；（3）难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；（4）各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。

二、行为方式理论

领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式理论。这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法，这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。

（一）三种领导方式理论

美国管理学家怀特（Ralph K.Wbite）和李皮特（RonaldLippett）的三种领导方式理论:权威式（Authoritarian）、民主式（Democratic）及放任式（Laissez—faine）是一般人所最熟悉的分类。

1.权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合、多由他单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。

2.民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。

3.放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只管给组织成员提供工作所需的鑫辉娱乐官方app下载条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。

这三种领导方式中，一般认为以民主领导方式的效果较好。

（二）领导连续流。

美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannen-baum）和施莱特（Warren Schliect）所表达的领导连续流（ Leader-ship as acontinum）如图17—1 所示。这种连续流也称作主管者一非主管者的行为连续流，他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。在图17—1 中，他们描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同。因此，领导方式不是在两种方法（独裁的或民主的）中任选其一，领导连续流提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的，正如图17—1 所示。

图19—1 主管者—非主管者的行为连续流

应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形以表示组织环境与社会环境对领导方式施加的影响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性质。这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定或管辖下属时应考虑组织外部的利益。

（三） “工作中心”与“员工中心”理论。

1947 年以后，美国管理学家利克恃及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。

1961 年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job—centered）的领导与“以员工为中心”（Employee—centered）的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题。利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。

据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。

管理方法之一：“利用一命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等等。

管理方法之二：“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。

管理方法之三：“商仪式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。

管理方法之四：“集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。

利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。

（四）不成熟一成熟连续流。

美国管理学家阿吉里斯的不成熟一成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，如表19—2 所示。

他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背组织目标的方式行事。

（五）二维构面理论。

美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945 年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用两个构面（dimensions）加以描述：（1）关怀（Consideration）；（2）“定规”（initiating structure）。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”（two dimensiontheoTy）。

所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。

这些学者企图发现这些领导方式与一些绩效指标之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。

虽然其他人的研究未必都支持上述结论，但这些研究激发了日后对于领导问题愈来愈多的研究和探讨。

（六）管理方格图。

美国管理学家布莱克和穆顿于1964 年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度（见图17—3）。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。这和上述二维构面理论极为相似：（1）它也是采取二维构面来说明领导方式：对人的关心程度（Concern for people）和对工作的关心程度（Concern for production）；（2）它也以坐标方式表现上述二维构面的各种组合方式，各有9 种程度，因此可以有81 种组合，形成81 个方格。这就是所谓“管理方格”，其中有5 种典型的组合，表示典型的领导方式。

1.1 型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。

9.1 型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。

1.9 型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。

5.5 型方式：表示既对工作关心，也对入关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。

9.9 型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。这种管理方式充发显示在管理过程中，领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生

动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。

应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。

（七）三维构面理论。由二维构面理论进而到三维构面理论（three dimensionaltheory），是20世纪70 年代以来美国管理学家雷定的贡献。他所利用的三维构面是：（1）任务导向（Jask orionted）；（2）关系导向（Relationships-oriented）；（3）领导效能（Leadershipeffectiveness）。

如前所述，管理方格理论中对人的关心和对生产（工作）的关心构面相似，雷定把领导方式简要地分为四种基本领导方式

1.密切者（re1ated）是指这种领导者重视人际关系，但不重视工作和任务。只要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要。

2.分立者（separated）是指这种领导者，既不重视工作，也不重视人际关系，下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。

3.尽职者（dedicated）是指这种领导一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事。

4.整合者（integrated）是指这种领导兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。

雷定的理论特点在于第三构面——领导效能。雷定不认为上列四种领导方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可能缺乏效能，因而他认为效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的领导方式；另一个代表无效的领导方式

雷定认为，一种领导方式有效或无效，决定于当时所处的环境；用得对了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。

三、权变（或情境）理论

领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此，讨论领导效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。决不能以为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群；相反，必须把这种环境因素，包括组织人员的动机与态度同时考虑。这就是研究领导问题的权变（或情境）理论的基本观点。

有两个比较著名的理论是：“路径一目标理论”（Path 一goaltheory ）和“权变制宜”理论（The Contingency、theory of1eadership）。

（一）路径一目标理论。

这一理论是由美国管理学家罗伯特·豪斯（RobertHouse）提出的。他认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。

从本质上讲，路径一目标要求最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。领导者要做到这一点，就要明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内部的团结和协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。

研究结果表明，路径一目标法对于上层职位和鑫辉娱乐登录入口下载性工作特别有用，因为在这些岗位上的领导者的行为，能对工作环境的设计工作施加相当大的影响。但它用于日常生产工作则不明显，这也许因为领导者不能为使这些日常工作更令人满意而做更多的事情。

（二）权变理论。

美国管理学家菲德勒（Fred E. Fiedler）提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。在这过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。换句话说，按照菲德勒的理论，人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

1.职位权力。这指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。这一职位权力是由领导者对其下属的实有权力，包括所拥有的奖惩力量所决定的。当领导者拥有一定的明确的职位权力（分为强与弱两类）时，则更容易使群体成员遵从他的指导。

2.任务结构。这指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高与低两种程度）。当下属人员对所担任的任务的性质清晰明确而且例行化，则领导者对工作质量较易控制。当然，群体成员也有可能对自己所担任的任务性质�：磺寤蚱淙挝穸嘤斜浠�，这时领导者就能更好地担负起他们的工作职责。

3.领导者与下级的关系。菲德勒认为在这个方面，从领导者的角度看是最重要的。因为职位权力与任务结构大多可以置于组织控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。

菲德勒认为，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为8 种类型（见表19—3）。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。菲德勒用很多时间对1200 个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。例如，在工作任务有严格明确的

规定，但领导者又不为人们所欢迎，而必须采用机敏手段的情况下，“以人为中心”的领导方式可获得好的成效。在领导为厂属所欢迎而任务却没有明确规范的情况下，这种领导方式也能具有实效。

表19—3 菲德勒对领导方式与缋效的调查总结表

四、关于领导问题的新理论

如上所述，自20世纪30 年代以来，人们对有关领导问题的研究，大致集中在三个方面，彼此各有补充。

（一）研究领导者的性格特征。

怎样成为一个好的领导者，很难获得一个满意的答案。这个研究首先考虑的是领导者的特征，即关于领导者的个人特性，认为这是与成功的领导密切关联的。人们能否用这些特征去区分领导者与被领导者呢？实践证明，这几乎不可能。但随着个别的研究，已发现三项基本特性范围，即才智、联系技巧、评估能力。这也表现出领导者与被领导者有所不同的地方。这种研究有其缺陷：

（1）它完全忽视了下级，而下级对领导者成功与否有着重要影响；

（2）没有进一步区分这些个性特征对一个领导者的决定性作用；

（3）没有考虑环境对个性的影响，包括改变个性与否及其改变的程度；

（4）这些特征难以度量，人们还无法去衡量领导者个性所应具有的程度；

（5）这些个性特征既不完善也不全面。

（二）研究领导者的行为。

在研究个性的基础上，人们注意到，这些个性（不论多少）都会表现在个人的行为方面。这种研究力图比较领导者在行为上的差异，从中总结出一套最有效的办法。从本节所介绍的理论可以看出，建立规章和体谅是领导者行为的两个主要因素。

1.建立规章的行为是领导者规定自己与组织其他成员的关系，并建立明确的组织类型、信息渠道和程序方法。这类领导行为以工作为中心，因此，这种行为的特点，反映了领导者推动组织成员去实现组织目标的努力。

2.体谅的行为是在领导者与下级关系中表现出来的“友谊、相互信任、尊重和热情”。这类领导行为是以人为中心的，色括强调组织成员的个人需要，建立良好的人际关系与和谐的组织气氛等。这种行为的特点，反映了领导者帮助组织成员实现个人目标的努力。

（三）研究领导环境对领导方式的作用。

这方面的研究不是孤立地研究领导者的个性、行为，而是从研究环境角度出发，观察环境对个性、行为的影响。强调领导环境的作用，并不否认领导者个性和行为的作用，而是强调这三个方面或三种因素都影响一个领导者的领导效率。换句话讲，有效地领导是三种因素共同作用的结果。在这方面，菲德勒理论是典型代表。

（四）新理论。

20世纪80 年代以来，由于以下两个原因，越来越多的管理学者和实际工作者开始从另外一个角度研究有关的领导问题。（1）美国的一些大公司，诸如美国电话电报公司、国际商用机器公司、美国通用汽车公司、摩托罗拉公司等着手公司的“改革”规划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革精神的”领导人。（2）人们发现，一些富有成效的公司领导者，如李·雅可卡（Lee Lacocca），或军队领导者，如麦克阿瑟（DouglasMacArthur），他们各有不同的性格特征、领导方式等，但是都同既有的各种领导理论“对不上号”。于是提出了“超凡魅力的”（charismatic）或“改革精神的”（Transformational）领导者的概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的领导者。

1.美国管理学家巴斯（Bernard M. Bass）关于改革精神的领导理论。巴斯把领导者分为两类：“执行型”和“改革型”。前者为下属提出需要做什么、有哪些要求，并且帮助下属树立信心，只要付出必要的努力，定能达到组织与个人的目标；后者则通过提高对完成任务的价值与重要意义的认识，通过强调集体和组织的利益高于个人的利益，以及通过强调追求更高层次的需求等来激励下属完成比原来预期的更多的工作。

巴斯认为，前述的三种领导理论完全适合于执行型的领导者。当然，这些理论在过去、现在、甚至将来都仍然还是可用的、有益的。但是，作为一个领导者，为了取得更有成效，以及对自己的组织发挥重大的影响力，就必须运用自己个人的想象力和精力去鼓舞下属。

2.美国管理学家傅伊德（Richard Boyd）在巴斯理论的基础上，提出“改革精神”的领导者必须具备五种新的领导技能：

（1）预见技能。对经常不断变化的内外部环境能深谋远虑。

（2）想象技能。运用说服和榜样诱导下属按领导者或整个组织的意图行事。

（3）价值观综合技能。把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求统合起来，以便使人们有共同的动机、价值观和目标。

（4）授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。

（5）自知或反省技能。既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。

傅伊德理论的一个重要观点是，上述这些新的领导技能并不是生来就具备的，而是要在实践中锻炼、培养、学习和提高。

3.豪斯（Robert J.House）关于超凡魅力的领导理论。豪斯的理论实际上是马克斯·韦伯理论的发展（见本书第二章）。豪斯认为，超凡魅力的领导者拥有非常大的权力，其中部分来自于他对影响其他人的一种需求，因此他应该具备强烈的自信心，强大的支配力，以及对于信念和道德的坚定性，以便使下属确认跟随他是正确的。豪斯还指出，超凡魅力的领导者能提出一个有想象力的、更远大的目标，从而赢得追随者的支持。这样的领导者还应该细心地创造一个成功而又力能胜任的形象，并以自己的榜样来表达他所坚

持的价值观，以便使追随者确信能实现领导者的期望。总的说来，豪斯的理论尚属初创阶段，但是可以预期，这一理论将日益引起人们的注意。

第二节领导方法

关于领导方法的重要性，毛泽东同志把任务和方法的关系比喻为过河与桥和船的关系。“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”在进行社会主义现代化建设的过程中，党中央也曾多次强调要注意改进领导方法或工作方法。邓小平同志指出：“注意工作方法，克服官僚主义。这也是摆在我们面前的一个迫切问题。”并指出：“工作方法总要适应四个现代化的要求”

我党在长期领导革命和建设中，把马克思主义普遍真理同中国实际相结合，产生了一系列行之有效的科学领导方法。继承和发展这些方法，是新时期的领导者的光荣责任。

一、一般和个别相结合，领导和群众相结合

1943 年毛泽东同志在《关于领导方法的若干问题》中指出：我们共产党人无论进行何项工作，有两个方法是必须采用的，一是一般和个别相结合；二是领导和群众相结合”。前者指“任何工作任务，如果没有一般的普遍的号召，就不能动员广大群众行动起来。但如果只限于一般号召，而领导人员没有具体地直接地从若干组织将所号召的工作深入实施，突破一点，取得经验，然后利用这种经验去指导其他单位，就无法考验自己提出的一般号召是否正确，也无法充实一般号召的内容，就有使一般号召落空的危险。”后者指“无论是执行战争、生产、教育（包括整风）等中心任务，或是执行检查工作、审查干部和其他工作，除采取一般号召和个别指导相结合的方法以外，都须采取领导骨干和广大群众相结合的方法。”因为“只有领导骨干的积极性，而无广大群众的积极性相结合，便将成为少数人的空忙。但如果只有广大群众的积极性，而无有力的领导骨干去恰当地组织群众的积极性，则群众积极性既不可能持久，也不可能走向正确的方向和提到高级的程度。”

在一切实际工作中，凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去，这是经过实践证明了的一条真理，也是基本的领导方法。“这就是说，将群众的意见（分散的无系统的意见）集中起来经过研究，化为集中的系统的意见，又到群众中去作宣传解释，化为群众的意见，使群众坚持下去，见之于行动，并在群众行动中考验这些意见是否正确。然后再从群众中集中起来，再到群众中坚持下去。如此无限循环，一次比一次地更正确、更生动、更丰富。这就是马克思主义的认识论。”从马克思主义的认识论来说，认识世界和改造世界是我们的两大任务，而认识世界的目的在于改造世界。因此，作为一个领导者，对某个问题，从了解情况，作出决定，发出指示，都属于认识世界的阶段，而把决定、指示贯彻到实际工作中去，取得实际效益，才是达到改造世界的目的。作为一个领导者，不能够满足于画圈圈，做决定，发指示，而必须深入实际，倾听群众的呼声和建议，了解在贯彻这些决定、指示中发生的问题，指导和帮助下级机关和干部制订措施，督促解决。也就是“少说空话、多干实事”。做“人民的公仆”，这就是“服务”。邓小平同志曾指出，什么叫领导？领导就是服务，这对各级领导都具有普遍的意义。

二、“不唯上、不唯书、只唯实，交换、比较、反复”

这是陈云同志的名言，堪为各级各类领导者的座右铭。陈云同志指出，不唯上，并不是上面的话不要听；不唯书，也不是说文件、书不要读；只唯实，就是只有从实际出发，实事求是地研究处理问题。对“唯”字不能做机械的理解。“唯”什么，是指到底以什么为本源的问题。上面的话、文件、书本固然重要，但其本源仍是实践，是实际生活；而实践、实际生活是一切知识和经验的源泉，是检验真理的唯一标准，因而才是第一性的东西。所以“不唯上、不唯书、只唯实”是唯物主义的世界观。这是作领导工作所应具

备的哲学素养之一。另一方面，在认识事物时要强调辩证法，也就是要“交换、比较、反复”。因为任何事物都是复杂的矛盾统一体，主观要正确地反映客观，就得注意到事物本身包含的各个方面、部分、环节、特点，这就是辩证的全面的观点。要实事求是，关键就是要把事物看全面。但客观上总存在着认识的全面性要求同个人认识能力的有限性之间的矛盾，“交换”则是解决这一矛盾的好办法，互相交流认识，交换看法，拾遗补缺，减少片面性，尽可能做到全面地认识问题。作为执行领导职能的主管人员来说，掌握这一方法尤为重要。实事求是还有一层含义就是具体情况具体分析，用不同的方法解决不同的矛盾，这就需要找出不同事物的不同的质一一事物的特殊点。要找到不同事物的特殊点，根本方法就是比较，有比较才有鉴别，有比较才能决定取舍，陈云同志还指出，所有正确的结论，都是经过比较的。要做好领导工作，必须注意这一点。所谓反复，就是决定问题不要太匆忙，要留一个反复考虑的时间，因为人们对事物的认识，往往不是一次就能完成的。“反复”也是实事求是的科学态度，与当断不断，踌躇不决是两回事，匆忙下结论，仓促作决策，其�：τ壬�。因此，作为执行领导职能的主管人员，在作出或确定任何一个重要决策或措施之前，都需要有一个逐渐酝酿、反复推敲、不断完善的过程。总之，交换、比较、反复是辩证法，在领导工作中运用这种方法，能够使认识全面一些，多讲辩证法，少犯形而上学的毛病。邓小平同志建设有中国特色社会主义理论全部观点的精髓，就是“解放思想，实事求是”。我们在任何时候都要坚持解放思想、实事求是的思想路线，这是我们领导方法的一个根本指南。

三、具体的领导方法

毛泽东同志指出：“领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秒序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。这也是在运用领导和群众相结合、一般和个别相结合这些原则时，必须注意解决的领导方法问题。”①

老一辈无产阶级革命家在领导社会主义革命和建设中，在运用这些原则时，又总结出了许多具体的领导方法。如毛泽东同志在《党委会的工作方法》一文中总结的12 条工作方法就是一个范例。这12 条是：

（1）党委书记要善于当“班长”；

（2）要把问题摆到桌面上来；

（3）互通情报；

（4）不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对；

（5）学会“弹钢琴”；

（6）要“抓紧”；

（7）胸中有“数”；

（8）安民告示；

（9）精兵简政；

（10）注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作；

（11）力戒骄傲；

（12）划清两种界限。

此外，还有许多具体的行之有效的领导方法，例如，开调查会；解剖麻雀；抓两头带中间；三结合；等等。这里应强调的一点是：“我党一切领导同志必须随时拿马克思主义的科学的领导方法去同主观主义的和官僚主义的领导方法相对立，而以前者去克服后者。主观主义者和官僚主义者不知道领导和群众相结合、一般和个别相结合的原则，极大地妨碍党的工作的发展。为了反对主观主义的和官僚主义的领导方法，必须广泛地提倡马克思主义的科学的领导方法。关于官僚主义，邓小平同志着重指出，“现在有一个问题，就是形式主义多。电视一打开，尽是会议。会议多，文章太长，讲话也太长，而且内容重复，新的语言并不很多。重复的话要讲，但要精简。形式主义也是官僚主义。要腾出时间来多办实事，多做少说。”

第三节领导者的修养与领导艺术

一、领导者的修养

一个领导者要做好领导工作，完成自己的职责，除了掌握领导理论，沟通与激励的方法外，还要强调领导者应具有的素养。所谓素养一是指素质；二是指修养。素质主要指侧重于先天的禀赋、资质；修养主要指侧重于后天的学习、锻炼。前者在管理心理学范畴中为个性特征的内容方面。本节主要论述修养问题。

一个有修养的领导者，能极大地改善领导者与被领导者之间的关系。领导者的修养甚至比单纯的知识更重要，因为某些行为方式是可以学到的，是可以熟练地被运用的。下面的修养内容是根据这一职能而提出的。

（一）懂得领导者应具备的知识。

对一些主管人员进行观察，令人感到吃惊的是，他们似乎并没有想象力，而是机械地去执行一些例行公事，有些人对自己怎样能够成为一个更好的主管人员与领导者，缺乏经常性的考虑。如果懂得可使领导更有效果的种种因素和随机应变的各种领导方式，将有助于每个主管人员成为更有效的领导者。诚然，领导理论及其研究的工作量如此之大，不可能让每一个主管人员全部精通它们。但是，作为一个主管人员必须学习和理解在本篇所叙述的基本内容。这些内容虽然可能有其局限性，但是这却是领导者必备的基本知识。当然仅仅懂得这些知识是不够的，作为一个主管人员还必须具备将这种知识应用于实际的能力。

（二）移情作用（或称“进入角色”）。

这是美学和心理学的概念，意思是说，一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。正如通常所说的，就是将自己置于别人的地位，模拟他人的感情、意见与价值观念的能力。

一位主管人员也像其他人一样，具有目标抱负，价值观念和个人见解。如果没有这样的移情作用，他常常会假设他的下属们具有同他一样的品性，对事物的观点都是一致的，而实际上并非如此。但可能有一点是例外的，即人们更多地为感情所左右，而引起感情的原因又常归之于个人。因此，主管人员不应该主观地假设他们的下属与他们自己一定具有同样的情感。如果作出这样错误的假设，在工作上就往往会导致独断专行的“家长式”作风。所以主管人员必须对下属进行全面的了解。除了工作之外，还要了解他们的个人关系、经济与健康状况、抱负、价值观等。把自己置于下属的位置仅只是一个方面，而直率又真诚地努力去了解下属将是更重要的方面。主管人员如果能自问一下“在他们的位置上我会如何反应”的做法，就是一种想知道的尝试，并且会在实践中形成一种技能。设身处地地为下属着想，必然会取得下属的信赖，从而为有效地领导下属打下基础。

（三）客观性。

主管人员应力求不带个人感情地去观察与寻查事件（事情）的起因。因为主管人员也是人，必须和下属产生一定的感情。但重要的是要客观地对下属进行评价，判定结果的真实原因，并采用明智的步骤来帮助表现较差者；鼓励表现较好者。这就要求主管人员不能只强调有移情作用，在客观性与移情作用之间要尽可能地予以平衡。为培养客观性，一个主管人员需要有很强的意志。主管人员只要有决心和修养，就能克服仓促判断、愤怒、责怪、以及感情用事的倾向。领导者克制与冷静的分析是有素养的表现。

（四）自知之明。

人们为了了解自己为什么这样做，自己的行为会引起别人的什么反应或不引起反应，甚至可能是反感，那就必须要了解自己，即有自知之明。若没有自知之明，或不能做到这一点而要移情或客观处事是不可能的。有些人的习惯、言词或行为往往不自觉地影响别人。当然，在某些情况下也可能有意这样做，或许是一种符合需要反应的正确方法，但更重要的是友谊，赞赏会取得更好的效果。

因此，主管人员应了解自己的处事态度与习惯对下属的影响，以便改变自己那些可能影响下属的言行。这就是说，要求人贵有自知之明的能力，并应对自己言行的反应查找原因。例如可以通过各种调查，找出产生各种不同反应的原因，从而正确地认识自己，正确地认识自己的作用，这是十分重要的。

二、领导艺术

现代社会中的组织，常常是由一个多种因素组成的比较复杂的社会性组织。它不可能脱离整个社会。因此，对组织中的主管人员的领导方法提出了更高的要求，同时也决定了主管人员的工作在很大程度上是创造性的。领导艺术就是富有创造性的领导方法的体现。在履行领导职能的过程中，科学是与艺术相互结合、彼此交织在一起的。主管人员要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标。

领导艺术的内容，目前尚无统一的看法，归结起来，大体上有两种：

（1）把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和具体指导的艺术，以及决策艺术，授权艺术、用人艺术等；（2）把它视为提高领导工作有效性的艺术。除上述内容外，还包括正确安排自己的工作和时间，处理好各方面的关系，以及吸引员工参与管理等。领导艺术建立在主管人员个人的经验、素养和洞察力的基础上，认真讲求领导艺术，有助于提高工作的有效性，有助于密切主管人员和员工的关系。在这样的环境中，将能够造成一个又有集中，又有民主，又有纪律，又有自由，又有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼那样一个崭新的局面。对任何国家，任何组织来说，领导艺术对办好一个组织都起决定性的作用。

三、可资借鉴的某些准则

作为主管人员，必须具有足够的修养和管理艺术。前苏联《经济与生活》月刊曾刊载题为《管理的艺术》一篇文章，对这方面提出了一些基本准则，可以为我们所借鉴。

文章强调指出，作为主管人员应当具备的最重要的特性是：要能理解人，了解人的强点和弱点；如果某工作人员的缺点不如他的优秀品质那样突出的话，对其缺点宜采取宽容态度；要能体谅关心下级。由于每个人都各有各的独特的作风，因此要树立领导人的某种标准，实际上是不可能的。尽管如此，在任何一个组织的管理工作中，也还仍然应存在着某些共有的准则。各个组织的主管人员若能共同遵守这些准则，显然对工作是会有帮助的。试列举其中的一些基本准则：

（一）要理解与人为善的艺术：善良是力量的特征。

（二）在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。

（三）要永远放弃两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。

（四）永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。

（五）别惧怕新事物，如果做什么事都用20 年前的老办法，那么这个事实本身就说明，你在某种程度上是个保守派。

（六）查处任何过失时，在采取某些措施之前，要尽量耐心地听取犯错误人的解释。

（七）请记�。簧朴谔∫饧鞘艽炝斓颊叩闹耙等钡�。因此，要学会听取意见，甚至不要用诸如“简短些”这样刺激性的话打断话多的工作人员。

（八）请相信那些值得信任的人。如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地、不受“干扰”地工作。

（九）对于得好的，不要舍不得致谢。那些认为“催促”可起推动作用，表扬会使人头脑发昏，并导致自我安慰和骄做自满的领导者是大错特错了。领导者的好话过去是，现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。

（十）如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。绝大多数人都很忌讳在自己同事面前受到责备，完全不允许在工作人员的下级在场的情况下申斥他。

（十一）无论如何不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”。请你遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多得多的，需要的只是善于激励前者，抑制后者。

（十二）要及时地向下级通报自己的设想和计划。这会在集体中建立共同努力、信任的气氛，有助于集体高高兴兴地去实现你的设想。

实践证明，把某些领导的权力授予下级人员的做法，会改善集体的精神面貌，使人产生不辜负所受到的信任和希望，有助于更充分地挖掘工作人员的潜力。好的领导者应当多多地承担错误的责任，尽可能少地接受表扬。

和不能按期交货；还是技术部门新产品开发进度太慢致使产品老化，竞争力下降；或是由于宏观经济调整造成的；等等。每一种可能的原因与假设都不可能通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就会是无的放矢，不可能奏效。另一方面，在查明原因后，纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管理职能。针对偏差产生的原因，主管人员可能采用重新制订计划或修改目标的方法来纠正偏差；也可能利用组织手段来进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调整；还可能用撤换责任部门的主管或是增配人员的办法来纠正偏差；此外，他们还可能通过改善领导方式增加物质鼓励等办法来纠正偏差。总之，对计划执行过程中出现的偏差进行纠正，说明管理是一个连续的过程。控制工作职能与其他管理职能的交错重叠，则说明了主管人员的职能（亦即管理的职能）是一个统一的完整的系统。

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