人大杨文士管理学原理笔记第16章

免费鑫辉娱乐官方app下载网免费鑫辉娱乐官方app下载网/2008-07-23

第十六章激励

激励（Motivation）本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？在什么环境中产生？同样一个人，为何有时工作积极肯干、干劲冲天；有时心灰意懒，甚至消极怠工？把激励这个概念引进到管理中，则赋予了新的含义。也就是说，激励是一种精神力量或状态，起加强。激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标，我们不仅要研究某种动机是如何产生的，同时要研究如何促使被管理的对象产生某种特定的动机，如何引导他拿出自己的全部力量来为实现某一目标而努力奋斗。在领导工作中，激励被视为重要的方法。目的就在于结合人力，运用技术，达到既有统一意志，又有个人心情舒畅，从而达到组织目标的实现。

本章主要论述对人的认识。几种关于激励理论的研究，以及激励因素和方法。

第一节对人的认识

领导工作是针对人而言，首先要正确地认识人。马克思说过：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和。”对人的认识包括对人本身的特性，即人性的认识，和对人所处的环境特性的认识，即客观存在的周围环境。这里主要论述对人的认识，即“人性”的假设。

一、“经济人”的假设

“经济人”（Rational—economic man）又称为“理性—经济人”也称为实利人。这种假设起源于享乐主义，再经19 世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈（D.M.McGregor）在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，Ｘ理论就是对“经济人”假设的概括。其基本观点如下：

（一）多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。

（二）多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。

（三）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。

（四）多数人十工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。

（五）人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。

基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策，泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。

这种假设实质上是早已被驳斥的遗传决定论的人性观。把人划分成多数的被管理者和少数的管理者，代表了资本主义向垄断资本主义过渡的早期阶段的管理。这种假设和Ｘ理论虽然已经过时，但对我们的管理并非全无启发意义。党的十一届三中全会以后，我国为了贯彻按劳分配的原则，恢复了奖金制度。但是，某些主管者也正是受这种认识的影响，以为只要多花钱，就能调动积极性，其实结果并非如此。因此，了解“经济人”的假设，可以从反面提醒我们管理人员改正错误的管理方式和方法。

二、“社会人”的假设

在本书第一篇中提到霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保障。“社会人”（Socialman）的基本假设就是：

（一）从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。

（二）工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。

（三）员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。

（四）员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。

此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。他们强调除了应注意工作目标（指标）的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和体认。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。这种假设无疑比前一个假设进了一步。但我们必须认识到，在不同社会制度的社会中，人们的社会需求有区别。因而不能不认识到这种假设的虚伪性的一面，同时也要借鉴合理的部分。

三、“自我实现的人”的假设

“自我实现的人”（Self—actualizing man）是美国管理学家、心理学家马斯洛（Abraham Maslow）提出的。所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。

（一）Ｙ理论。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似的观点，相对于Ｘ理论，提出了Ｙ理论。

1.一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。

2.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

3.在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。

4.大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。

5.有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。

6.在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。

（二）Ｘ理论。Ｘ理论认为，组织的目标与其所属成员的个人目标是相矛盾的。因而这种理论主要利用权威作为指挥和控制的手段。而Ｙ理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，也就是说，一个组织的主管人员若能把工作安排得比较富有意义或挑战性，能使组织的成员认为能够以从事这一工作而引以自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，而且组织成员能自我激励来完成组织的目标。因此，Y理论是与马斯洛的“自我实现人”相对应的。

Ｙ理论与Ｘ理论，这两种理论的基本差别在于：Ｙ理论为动机诱导技术的发展开辟了道路，而Ｘ理论造成的社会心理约束则堵塞了这样的道路。

四、“复杂人”的假设

“复杂人”（Complexman）是20世纪60 年代末至70 年代初提出的假设。上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的。不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。

（一）超Ｙ理论。

根据上述假设，提出了新的理论，称为超Ｙ理论，含义如下：

1.人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。

2.人在同一时间内有各种需要和动机；这些需要和动机会发生相互作用井结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。

3.人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。

4.一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。

5.由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。

（二）权变理论。

在上述假设下，要求主管人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。通常人们认为这是管理学的“权变理论”（Contingenttheorg）。

在实际生活中，人是千差万别的，并非几种类型所能全部概括得了的，因而过分依赖于关于人的性质的各种假设是危险的。但是我们应该看到的是，这些分类假设对我们研究管理工作有很大帮助。它至少可以使我们认识到，作为社会环境中的个人是一个非常重要的因素，他们是社会系统中的组成部分，而决不是被动的成员。

五、我们的认识

综上所述，对于人性的假设我们可以得出这样两点认识。

（一）人的需求是能够改变的。

根据孔茨的见解我们认为，人的基本需求是能够改变和引导的，由此可以使人们的满足能够达到圆满的程度。孔茨曾提出如下几种假设并认为，这些推论出来的假设对主管人员来说有着以下重要的意义：

1.个人事务是人们自己所主要关心的事情。人会在各种环境中照料自己。正是个人渴望有提升，渴望事事顺心，因而在取得成功以后，会为别人的成就而高兴。尽管有嫉妒和多疑的性质，但也会为别人而高兴。

2.如果人们从事某项工作而获得的利益，超过为此而付出的代价，那么个人会满足他们个性的需求而工作，这就是我们常说的人们享受工作的乐趣。员工工作的目标可能在一天中变化多次。例如，一个人可能以异乎寻常的效率工作，以便节约时间，在一天将结束时去做一个由他自己设想出来的新试验。

3.因为个人是能够受别人引导的，所以人们会响应领导的引导。主管人员可以通过很多方法去说服人们接受所要走的道路，但这些方法必须按照个人的需要经过选择、调整，并在时间上安排好。利用自尊、地位、欲望以及人性的其他许多特征进行说服教育往往是有效的。

4.大多数人要求在一种社会环境下生活、工作，但有时人们也会因不能忍受其他人的干扰而要求在与外界隔绝的情况下工作，例如许多科学家独自工作得很好，一般说来这些独自工作的时间比起人们希望集体合作的时间来说要短得多。但无论是集体合作或是独自工作，都是符合人之常情的。

5.个人会促进组织的创建以服务于自己的需要，因为有许多个人的需要，只凭个人是无法满足的，只有通过某个组织的集体合作才能得到。如果只指望得到超过代价的利益，不言而喻，个人就很可能接受对他个性的限制。在现代社会里，我们的主要问题是，要能够驾驭我们所创建的组织，而不是要成为它们的奴隶。因而我们要建立政府、教育、保健等等许多组织。

6.所有的个人都是各不相同的，这主要是指个性特征和需求。即使同一个人在不同时间，他的个性特征和需求也是不同的。并且作为个人，在一定时间内，人们也并不一定以同样的程度去适应他的个性特征和需求的所有方面。因为这些方面是干变万化的，同时在不同时期也各有重点突出的表现。

7.个人能够应付对他们的全部能力的挑战，人们可能急于想最充分利用他们的能力，因而埋怨缺少施展自己知识技能的机会和负责某项工作的机会。有时他们非常想了解一下自己最高水平的能力有多少，并渴望以此来自我实现。

（二）对人的性质的认识十分重要。

对人的性质的认识，在领导工作中特别重要。人是生产力的最重要因素。不能把人当作无生命（确切地说是当作没有思维、没有思想的物质来对待），同样也不能单纯地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同程度和不同时期，这些特性可能都具备，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质，因而要精确地估计人的能力和准确发挥人的能力是一项十分困难的事情。然而，有才能的主管人员，往往比其他人可能会较好地做到这一点。因此，如何正确估计我们组织中的所有人员，是任何一个主管人员都应该认真研究的重要问题。

对人的认识是主管人员为什么要对下属进行激励和怎样激励的前提。激励的对象是人本身及其行为。对人的认识，实质上就是了解人们行为产生的原因，从而使主管人员把握住人们的行为方向、行为目的和行为结果。我们可以将人的行为总结为如图16—1 的模式。

防御性行为

建设性行为

挫折

实现目的

需求紧张有目的的行为

图16—1 人的行为模式

在图16—1 中可见，需求会引起一个人的紧张，引起满足需要的欲望，这种欲望会产生一种有目的的行为。但行为的结局可能发生两种情况：（1）实现了目的，满足了需求，这会产生一个反�。嫠叽巳嗽械男枨笠训玫铰�，于是在新的刺激下，又会产生新的需求。（2）行为没有实现目的，也会有反�。鹆舜煺鄹�，这时又可能产生两种行为：一是他可能采取建设性行为，以继续实现目的；二是他可能采取防御性行为，放弃原有的目的。

这个模式清楚地表明，人的行为是由需求引起的，而行为的目的是为了满足需求。如果我们能够满足人的需要，并使人们看到满足需求的可能性，那么我们就可以激励行为。实际上，激励就是一种使人产生行为动机的过程，一方面，激励可以产生有目的的行为去实现目的；另一方面，激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为。各种激励理论就是研究这个过程所得出的结论。对人的认识，其目的就是较准确地了解组织中每个成员，藉此确定主管人员的管理方式，以达到施加影响的功效。

第二节激励理论

在管理学领域，自从行为科学形成以后，人们在应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何预测和激发人的动机、满足人的需要、调动人的生产积极性方面，做了大量的工作，产生了许多理论。

一、马斯洛的需求层次论

亚伯拉罕·马斯洛提出需求层次理论（The hierarchy ofneeds theory），认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他并且断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。在工作中，主管人员要注意决定这些需求的各人个性、愿望和欲望，在任何时候，主管人员都应考虑到人们的各种需求。因为在绝大多数人中，尤其在现代社会，都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求。

必须指出，马斯洛本人并没有说过人非得在某一层次的需求获得百分之百的满足之后，次一个层次的需求才能够显示出来。马斯洛曾经说过，事实上，在社会中有许多人，他们的各项基本需求只可能有部分的满足，同时也都有部分不满足；这是常有的事。因此，在人们的需求层次中，应有一个比较确切的描述，即从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。举例说，假定某人的生理需求可能只满足了85％；被尊重的需求满足了40％，而其自我实现的需要则仅仅满足了30％。

需求的层次，以生理的需求为基础。生理的需求，即为支持生命之所必需，包括衣食住行等项。一个人倘若缺少了这一类基本生活必需品，那么生理需求将是他主要的激励。马斯洛曾说过：“一个人如果同时缺少食物、安全、爱情及价值等项，则其最为强烈的渴求，当推对食物的需求。”

生理需求得到了基本的满足之后，安全需求便将接踵而至了。安全需求经常包括人身安全、经济的安全、以及有秩序、可预知的环境，例如工作及职业的稳定。人的生理需求和安全需求得到了基本的满足，社交和爱情的需求便将成为一项重要的激励因素了。人皆需要别人的接受、友谊和情谊；也都需要对别人付出其接受、友谊和情谊。人皆需要感受别人对他的需要。为什么独房监禁是一项重罚，便包含有这层道理：剥夺囚犯的社会需求，从心理学上来看，只怕没有比此更重的刑罚了。

人在生理需求、安全需求、社交和爱情需求均已获得了基本上的满足后，自尊需求又成为最突出的需求了。所谓自尊需求是双重的：一方面当事人必须自己感到自己的重要性；另一方面也必须获得他人的认可，以支持他自己的这种感受。他人的认可特别重要，如果不能获得他人的认可，那么当事人也许会觉得他自己是在孤芳自赏了。如果在他周围，人人都明白地表示他确属重要，他就能由此产生自我价值、自信、声望和力量的感受。

在自尊需求有了基本的满足之后，自我实现的需求又接着出现了。自我实现是什么？马斯洛认为是这样一种欲望，即人希望能成就他独特性的自我的欲望，或是人希望能成就其本人所希望成就的欲望，在这一个需求层次中，人希望能实现其全部的潜力，他重视的是自我满足，是自我发展和创造力的发挥。

应该注意的是，马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐渐降低，则另一项需求将也许随之而上升。此外，可能有些人的需求始终维持在较低的层次上，而马斯洛提出的各项需求的先后顺序，不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。

总之，马斯洛的这一理论，最大的用处在于它指出了个人均有需求。身为主管人员，为了激励下属，必须要了解其下属要满足的是什么需求。但是，不论主管人员采取的是怎样的途径，其措施总是以他对下属所持的假定及对需求与满足的假定为基础的。

二、赫茨伯格的双因素论

20世纪50 年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员，通过一项研究提出了“双因素论”（Two—factortheory）。

他们进行的是这样一项研究：访问了匹兹堡地区的11 个工商事业机构的二百多位工程师和会计人员，请他们列举在他们的工作中有哪些是使他们愉快的项目，又有哪些是使他们不愉快的项目；经分析调查所得鑫辉娱乐官方app下载，结果发现，受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，一般也多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称为“保健”（Hygiene）因素。另一方面是人们对诸如成就。赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长。责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这一类又统称为“激励”（Motivator）因素。因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。

这个理论产生后，受到许多人的非议，有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意或不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感和生产率的关系，那未，其调查结果的可信程度是值得怀疑的。但是20世纪60 年代中期以来，这一理论还是越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们，如果主管人员能够注意提供某些条件以及满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定的士气水平。

表18 — 1 保健因素与激励因素

保健因素（环境）：薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、政策与行政管理、人际关系

激励因素（工作本身）：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任、成就

三、激励需求理论

美国管理学家麦克莱兰（David C. McCleland）提出激励需求理论认为，人的基本需求有三种，即成就、权力、社交等。所有这三种需求，对管理工作都有特别的联系。

（一）对权力的需求。麦克莱兰发现，具盲较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、并且爱教训人。

（二）对社交的需求。极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。作为个人他们往往关心保持一种融洽的社会关系；与周围的人保持亲密无间和相互谅解；随时准备安慰和帮助危难中的伙伴：并喜欢与他保持友善关系。

（三）对成就的需求。极需成就的人，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，对自己树立具有一定难度的（但不是不能达到的）目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。

麦克莱兰的研究表明，对主管人员来说，成就需求比较强烈。因此，这一理论常常应用于对主管人员的激励，他还认为，成就需求可以通过培养来提高。他指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需求的人数有关。

四、期望理论

期望理论（Expectancy theory of motivation）是美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）提出的。期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为任何时候，一个人从事某一行动的动力，将决定于他（或她）的行动之全部结果（或积极的或消极的）的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。换言之，他认为，激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。用公式可表示为：

动力＝效价×期望值

这里的动力是一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；而期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。从这个公式中可以看出，当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力。同样期望值如果是零或负值，一个人也就无任何动力去达到某一目标。因此，为了激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；另一方面帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。

五、公平理论

这是美国心理学家亚当斯（J.stacey Adams）于1976 年提出的理论。这个理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。也就是说，公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。

公平也是一种心理现象，但对公平的涵义有不同理解。它是通过比较来判断的，因而是一种主观感受。亚当斯的公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付出的劳动和报酬进行个人历史的比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅、努力工作。但如果他发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。

由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以管理者应当认真研究这个问题。比如，按劳取酬问题，对“劳”就有不同的解释：包括产品数量、质量、工作年限；劳动技能；所有制（全民、集体，或个体）隶属关系；劳动条件；劳动强度等等，而这些因素都应承认。正是由于其中某些因素没有得到承认，才引起了一些人们的不公平感。这也与传统观念、教育是分不开的。公平理论只是提出了问题，但没有提出如何解决问题，我们应该研究如何解决问题。

六、波特—劳勒模式

美国心理学家、管理学家波特（Lyrman W.Borter）和劳勒（ EdwardE.Lawler）在期望理论基础上引伸出了一个实际上更为完善的激励模式，如图16—3 所示，并把它主要用于对主管人员的研究。

努力（激励的程度和发挥出来的能力），取决于报酬的价值加上人们所看到的并认为是需要的能力，以及实际得到报酬的可能性。这种看得到的努力和得到报酬的可能性又受实际工作成绩的影响。很明显，假如人们知道他们能做某件工作或者已经做过这件工作，他们就能更好地评价所需作出的努力，并更好地知道得到报酬的可能性。

职务工作中的实际成绩（所做的工作或实现的目标）主要取决于所作出的努力。不过，它在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力（知识和技能），以及他对所做工作的理解能力（对目标、所要求的活动和任务及其他要素的理解程度）的影响。工作成绩又导致内在的报酬（如一种成就感或自我实现感）和外在的报酬（如工作条件和身份地位）。这些又为个人对公平的报酬的理解揉合在一起，从而给人们以满足。但工作成绩也会影响个人所看到的公平的报酬。所以，一个看得到的对所作努力的公平报酬，必然会影响得到满足，这是很容易理解的。同样，报酬的实际价值将为满足所影响。

从这个模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系。主管者应该仔细地评价他们的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明确的职责，把努力—成绩—报酬—满足这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。

七：强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。所谓强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。

（一）强化的类型：积极强化、惩罚、消极强化或逃避性学习、消失。

消极性强化是指某种特定的强化能防止个人产生所不期望的刺激。

（二）强化的原则

1．要设立一个目标体系，在完成每一个分目标和阶段性目标后都应及时强化。

2．要及时反馈和及时强化。

3．要使奖励成为真正的强化因素。奖励不宜频繁，方式新颖多样。

4．多用不定期奖励。

5．奖惩结合，以奖为主。

八、我们的认识

综上所述，在对人的认以的基础上，许多学者对人的需求、行为进行了研究，得出不同的结论。不论结论如何，在研究的目的方面是相同的，即如何激发动机，如何分析需求，如何判定行为。

我们可以看出应从四个方面进行工作，以求达到激励的目的：

（一）从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性。研究人们的需求，目的就是在完成组织目标的前提下，尽可能满足个人需求。只有这样，才能调动积极性，这是因为组织把人们的利益联系在一起了。离开了组织就无法满足个人的需求。

（二）从目标设置上研究如何调动积极性。目标的设置不是简单的事，要从目标设置上给人以期望，由此激发其内在的动机。因而目标应该是鼓舞人心的，同时又不能脱离特定的环境。若所制定的目标能使人感到切实可行，那么，人们的积极性就可以调动和保持较长时间的稳定。

（三）强化动机，也即刺激。从图16—4 中可以看出，对人的行为的肯定或否定都可引起强化作用。肯定是正强化；否定是负强化。人们的行为并不完全符合组织利益，因此，强化的作用就是使人们自觉地去维护组织利益，从而实现或满足个人的需求。

（四）及时反馈。从模式中也可理解，主管人员应时刻掌握这个过程的各个环节的详细情况，从而把握人们的目的，恰当地选择领导方式，以充分发挥激励的作用。

根据这个模式或理论，许多学者从不同角度的研究，就获得不同的结论。这些激励理论各有各的特点，也有不足之处。西方管理学家们也谈“觉悟”二字，国外管理界已把“觉悟”（consciousness）视为管理的要害，他们有三句格言：人的知识不如人的智力；人的智力不如人的素质；人的素质不如人的觉悟。我们学习就正是为了博采众长，融会贯通，真正掌握激励理论、方法、技巧，使之在领导工作中起到应有的作用。

第三节激励方式与要求

一、激励的方式

在研究了激励理论之后，主管人员往往急于寻求最有效的激励方法。然而，方法是否有效，取决于是否找到了能够诱导一个人进行工作，并较好地完成工作的因素；同时还取决于人们的觉悟。这些因素是按照人们的需要和认识来定的，而人们的需要又是不断变化着的，因素在变化，因而激励的方法也就多种多样。这里仅列出几个有普遍意义的方法：

（一）思想政治工作。

毛泽东同志说过，思想政治工作是经济工作的保证。无论在哪个企业或组织中，都应该十分重视人们的思想政治工作，把它当作一件大事来抓。进行思想工作的重要意义在于，它对提高人们的觉悟，加强组织性纪律性，努力学习精通本职业务、掌握现代科学技术知识，促进我国社会主义现代化建设，具有重要的作用。只有通过深入细致的思想政治工作，才能有效地提高人们的觉悟，树立共产主义理想，提高思想素质、政治素质、道德素质，把自己缎炼成为有理想、有道德、有文化、守纪律的社会主义劳动者。工人阶级在改造客观世界的同时，还要改造自己的主观世界，这是一个长期而艰巨的任务。

在我国，任何一个组织的思想政治工作的最根本的目的和任务，是对广大职工进行马克思主义、毛泽东思想的教育，开展爱国主义、集体主义、社会主义教育，开展中国历史特别是近代史现代史和中华民族优良传统的教育，提高民族自尊心、自信心和自豪感，发扬艰苦奋斗精神，把职工群众的巨大创造力凝聚到建设有中国特色社会主义的伟大事业上来。提高人们对自己所处的地位和所担负的责任的认识，从而使他们能正确对待自己和同事们，共同努力实现组织目标。

思想政治工作的作用就在于使组织中的成员看到，自己的利益是可以与组织的利益取得一致的，而在两者利益不一致时，则要求组织的每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。进行思想政治工作，必须要与其他的激励方式结合起来，更重要的是必须与党和政府的方针政策结合起来，兼顾个人需要，使人们认清目标，坚定信心。各级主管人员自己则应以身作则，并通过深入细致的思想政治工作，调动人们的积极性，以求达到实现组织目标的目的。

（二）奖励。

对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人们看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。奖励包括物质的和精神的。物质的如奖金、晋升工资、奖以实物、提供生活条件等等。这些都属于人们的基本需求。精神奖励如对于成效的认可，记功命名、表彰、授予称号、提级升职等等，奖励方式多种多样，可依据人们取得的成绩和他们对不同需求追求的程度而定。物质奖励与精神奖励要结合起来，与思想政治工作也要结合起来，这才能发挥最大的效用。进行奖励时要注意如下问题：

1.奖励的方式要不断创新。新颖的刺激和变化的刺激比重复的、相同的刺激所产生的激励力量要大。过于频繁和不及时的奖励，同样得不到好的效果甚至会受到抵触。

2.对职工的奖励要通过一定的形式使其家属分享荣誉。这会有助于动员社会力量，支持职工们忘我劳动，勇于献身。

3.在奖励的同时，还要采用各种惩罚手段予以辅助，以教育那些采取与组织目标背道而驰或阻碍实现组织目标达到的个别人员。当然使用惩罚方式时，要严格按政策、按规章制度执行，做到既严肃慎重，又合理得当，使受惩罚者心悦诚服，化消极因素为积极因素。

（三）职工参加管理。

所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属们在商讨组织问题时，对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们以一种成就感。多数人会因能够参加商讨与己有关的行为而受到激励。正确的参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功实现提供了保证。

社会主义制度本身决定了职工参加管理这一方式。这就是民主管理。它体现出职工群众在组织中的主人翁地位和权利，它比资本主义社会的“参与管理”具有无法比拟的优越性。职工代表大会是民主管理在制度上的保证。所以，各级主管人员应该自觉地采用这个方法并体现在管理工作中。要相信群众，依靠群众，并自觉接受群众的监督。鼓励人们参加一些可以给予他们管理的事务，倾听下属的意见并进行研究，采纳合理化建议。

主管人员还必须记�。弥肮げ渭庸芾�，并不意味着主管人员可以放弃自己的职责。主管人员必须在民主管理的基础上，努力完成自己的职责。尽职尽责是主管人员的最基本的准则。放弃管理，放任自流是不允许的。职工民主管理的真正含义在于增强职工的主人翁感，密切领导与群众的关系，使组织得到蓬勃发展。

（四）工作丰富化。

工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一项工作丰富起来。还可以用下列方法使工作内容丰富起来：

1.在决定工作方法、工作秩序和速度等方面给职工以更大的自由，或是让他们自行决定接受或拒绝某些鑫辉娱乐官方app下载或材料；

2.鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的相互交往；

3.使职工对自己的工作有个人的责任感；

4.采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作出的贡献；

5.把工作完成情况反馈给人们，而且最好是在他们的基层主管得到这种反馈以前；

6.在分析和改变工作环境的物质条件方面，让职工也参加意见。

这一方法也有许多局限性，对其效果尚未有一致的评价。但这个方法提示，激励要靠内在因素，同样不能脱离环境条件。因此，采用这一方法也应是随机制宜的。

二、进行有效激励的要求

激励问题，对于主管者来说，既简单又复杂。说它简单是指，人们总是受到他认为可以得到报酬的激励而行动；在这种情况下，只需查明他或她的需求，然后给予尽可能多的报酬就可以了。说它复杂是因为：（1）有人认为重要的报酬，别人却不认为重要。（2）对某人是重要的报酬，并不一定始终对某人具有激励作用。因为除非他确认他的努力必定会得到报酬，否则报酬本身未必能刺激他。（3）在如何抓住各自工作取得成功的机会方面，是因人而异的。因此，某人认为可能获得报酬的工作，别人却认为不可能。为使激励取得效果，主管人员必须做到如下几点：

（一）坚持物质利益原则。

给劳动者以物质利益，是社会主义基本经济规律所决定的。人们进行社会活动，直接地或间接地都是为了物质利益。这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。列宁曾经这样说：“现实生活说明我们错了”。建设社会主义经济“不能直接凭热情，而要借助于伟大革命所产生的热情，靠个人利益，靠同个人利益的结合，靠经济核算? .否则你们就不能到达共产主义，否则你们就不能把千百万人引导到共产主义。”列宁根据历史唯物主义的基本观点以及现实生活的实践，明确提出了“个人利益原则”即物质利益原则。我国社会主义现代化建设的实践，也证明了实行物质利益原则的必要性。在管理中正确贯彻物质利益原则，促使人们去关心自己的工作，以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展。

（二）坚持按劳分配原则。

在社会主义条件下，坚持物质利益原则，就要处理好国家、集体、个人三者利益的关系，坚持这个原则就是要让每一个职工看到，自己提供的劳动越多，国家和组织的利益也越多，分配给自己物质利益的份额也越多。在激励中坚持这一原则有很重要的意义，这可以打破平均主义，“大锅饭”的不正常现象，使人们通过自己的劳动与工作，得到自己应有的报酬，从而更加激发生产热情，尽责尽力地去工作和劳动。

（三）随机制宜，创造激励条件。

主管人员的责任在于创造和维持一种有利于调动积极性的工作环境。创造这种有利于激励的环境则要做到：

1.学会判断产生问题的原因。出现问题时，应判断是否缺乏激励所致。一般地说，由于努力不够而造成目标和结果不一致时，就属激励问题。

2.懂得激励的过程。卓有成就的激励应包括五个步骤：（1）确定欲达到的目标；（2）确定需要的组织资源；（3）洞悉下属的需要；（4）确定有效的激励因素；（5）使组织目标同个人需求达到平衡。

3.扩大管理者的责任范围，评价管理者的绩效水平时，不要仅仅看他是否完成了一般的工作指标，还应该看他有没有努力促进下属的成长。

4.奖励制度要明确。要结合实际制订出奖励标准，明确等级，允许下属接受工作之外的教育和劳务以及发展个人爱好等。

5.榜样的力量是无穷的。要言行一致，行动总是胜于雄辩。主管人员的言行若自相矛盾，下属必然对之失去期望，甚至观其行而仿效之。

6.避免消极因素。虽然有时下属缺乏积极性并不都是主管人员的过错，但是，他必须要注意到下属的消极情绪，找出消极因素，不能漠然置之。

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